Pubblicato il: 20/03/2020 16:00
“Lo smart working non è la replica di un ufficio con lavoratori remoti”. Parola di Francesco Frugiuele, fondatore e ceo di Kopernicana, società di consulenza specializzata nel settore che, in un’intervista all’Adnkronos/Labitalia, fa il punto su cosa sia il lavoro in modalità smart working. “L’Italia – dice – è l’unico paese al mondo in cui si usa la definizione smart working per identificare cose anche molto diverse tra loro: Telelavoro, Lavoro in mobilità, Lavoro agile, Lavoro flessibile. In questi giorni, poi, la confusione che già dominava le pagine dei social network e dei giornali è aumentata”.
“La prima credenza errata – spiega – è che si sia meno produttivi rispetto a quando si lavorava in ufficio. E’ vero l’esatto contrario. Se supportati da un po’ di disciplina e da adeguati modelli di gestione del lavoro per obiettivi (ad esempio gli okr=objectives & key results introdotti da Google), da casa si è straordinariamente più efficaci, focalizzati e produttivi, come è stato dimostrato anche dalla ricerca. Per non parlare del tempo di spostamento che viene azzerato e può essere usato in altri modi”.
“La seconda – continua – è che lo smart working sia sostanzialmente un tema di strumenti tecnologici. Lo smart working è sicuramente dipendente da tecnologie e strumenti, ma ancora di più dipende dalla capacità di riorganizzarsi, su due dimensioni: personale (imparare a gestire il tempo, i propri obiettivi, creare una disciplina giornaliera nuova, attivare nuovi modi per interagire coi colleghi); aziendale (gestire un team remoto richiede regole più chiare, deleghe più esplicite, protocolli di comunicazione più definiti, sistemi decisionali più strutturati, informazioni più accessibili)”.
Per Francesco Frugiuele, dunque, “lo smart working non è la replica di un ufficio con lavoratori remote”. “Ho letto un’email interna – ricorda – di un caporedattore del Wall Street Journal che ai propri giornalisti, tenuti lontano dagli uffici dalle restrizioni imposte dal coronavirus, imponeva regole per provare a replicare da remoto i meccanismi di controllo dell’ufficio: siate sempre on line e con la telecamera accesa; rispondete al canale slack (o alla chat) in qualche minuto se interpellati; avvisate il vostro responsabile se dovete prendere una pause”.
“Tutto quanto sopra, oltre a suonare surrealmente simile a un grande fratello, è anche – avverte – non praticabile. In questi giorni siamo a casa con mogli, mariti, compagni, figli, animali domestici, a volte con spazi limitati da dividere, anche con capienza di banda internet da dividere. Lo smart working inizia quando il lavoratore può iniziare a decidere quando e come lavora, quando può tenere online i figli durante le lezioni del mattino, magari lavorando di più lui la sera”. “Questo contrasto – rimarca – è molto evidente leggendo invece la email inviata da Jason Fried, ceo di Basecamp (leader mondiale dei sistemi SW per la collaborazione), a tutti i dipendenti: pensate prima alle esigenze della vostra famiglia, fate del vostro meglio e comunicate con chiarezza, diamo supporto a chi ne ha bisogno”.
“Lo smart working – aggiunge – non è fare a distanza le stesse cose nello stesso modo. Quando lavori con ritmi variabili, online, spesso in modalità asincrona con i tuoi colleghi, occorre sviluppare schemi di lavoro, routine giornaliere, modalità di comunicazione e interazione, modelli di pianificazione molto diversi da quelli utilizzati in un ambiente lavorativo tradizionale. Gli obiettivi chiaramente definiti, condivisi e ben comunicati, la trasparenza informativa, le interazioni pianificate, supportate da strumenti adeguati e tracciate sono solo alcuni dei punti che una strategia di smart working deve considerare”.
“Non è sufficiente – chiarisce Francesco Frugiuele – dare un portatile e una connessione Internet ai nostri dipendenti. Ci sono organizzazioni che stanno sperimentando soluzioni di smart working a una dimensione mai provata prima. Pubbliche amministrazioni, grandi e piccole organizzazioni nel giro di 2 settimane hanno dato strumenti e possibilità a migliaia di dipendenti per attivarsi come ‘smart workers’”. “Questo pone, presto o tardi, tutti nelle condizioni di farsi la domanda ‘come possiamo fare in modo che i team di lavoratori distribuiti collaborino efficacemente? O come possiamo controllare la produttività? C’è una prima semplicissima risposta. ‘Iniziando a fidarsi di loro’. I nostri collaboratori sono adulti, smettiamo di trattarli come se fossero bambini o ragazzini da controllare e da motivare”, aggiunge.
“In secondo luogo, i nostri collaboratori – prosegue- sono persone che, in moltissimi casi, hanno tutte le competenze che servono per fare il loro lavoro, e se non è così o abbiamo sbagliato ad assumerli, o sono ancora in un percorso formativo che prima o poi dovranno completare. Iniziamo a dare loro anche le informazioni specifiche e di contesto che servono, che culturalmente siamo stati educati a tenere per ‘noi manager’ perché sapere è potere”. “La parola chiave – afferma – è trasparenza. La trasparenza è una delle chiavi principali del possibile successo di ogni reale iniziativa di smart working. Senza trasparenza, ogni gruppo distribuito è destinato a implodere”.
“Un terzo punto fondamentale è che il cambiamento sarà permanente. Quello che impareremo noi e i nostri colleghi ci trasformerà. In questo senso questa epidemia ci sta costringendo a una trasformazione che assomiglia moltissimo a un ‘aggiornamento di sistema’ come si dice fra tecnologi. Non sarà né semplice né saggio provare a tornare indietro, anche quando crederemo che questo sia possibile”, dice.
“Non mi addentro – sottolinea – in come per ognuno di noi lavorare smart richieda disciplina, ordine, capacità di separare i tempi privati da quelli lavorativi, iniziativa. Altri ne stanno scrivendo abbondantemente. Stiamo già migliorando noi stessi e le nostre organizzazioni. Le condizioni imposte dal distanziamento sociale necessario per uscire dalla crisi attuale stanno già producendo dei cambiamenti, in meglio. Dal punto di vista di chi, come me, studia le dinamiche organizzative, questa situazione critica sta agendo come fattore evolutivo per le organizzazioni”.
“Tutti, a partire dai responsabili delle aziende e delle amministrazioni, sono in uno stato mentale – osserva – di grande disponibilità, di ascolto. Chi non lo era lo sta diventando, spinto dall’isolamento o dalla necessità di trovare risposte veloci a bisogni nuovi. Siamo spinti inesorabilmente a interrogarci su come affrontare una situazione che non abbiamo mai affrontato. Innovazioni e miglioramenti che erano promessi da anni sono stati fatti in settimane, la burocrazia non è più un ostacolo insormontabile e ci si inizia a chiedere perché lo sia stato fino ad oggi”.
“Dal punto di vista personale direi due cose, forse banali. Primo: studiamo, ascoltiamo, leggiamo, osserviamo continuamente. Quello che abbiamo imparato fino ad oggi non sarà sufficiente per affrontare quello che succederà domani. Secondo: accettiamo il cambiamento continuo come una dimensione fondamentale del nostro lavoro. Nulla sarà come era un mese fa, e fra un mese tutto sarà diverso da come è ora”.
Adnkronos.
